1. 地基打好,慢就是快

团队成立之初,管理职的业务能力是团队发展的地基!我花了大量的时间培养和辅导TOP团队最初的几位合伙人,草创期的8名元老SM(包括我自己本人)100%完成30周以上的3W成功之路,7人达成MDRT,其中一名COT,每一位都有很好的业务能力和客户基础,为接下来的发展奠定了基础。

核心点:用心培养团队合伙人的业务水准,过早的推动晋升,反而会拔苗助长,适得其反。

 

2. 统一全团队,尤其管理职的事业价值观

严格选材,量中取质,敢于对不合格的候选人SAY NO!(AM自己要把好最后一道关)

建立团队业务底限(活动量和绩效),对于达不到底限的人员要坚决清退,保证团队“水土”健康,不让一颗老鼠屎害了一锅粥。

各个职级明确当下的工作职责及目标,保持不断前行。

对于不合规、不合法、不符合正确价值观念的情况要及时纠正。

 

3. 建立团队核心培训系统及招募系统

高速发展过程中,很多主管的能力,经验和时间有限,成长需要时间,团队要从平台角度帮助新人和新主管做好辅导和培训,给予招募上的支持,用团队的力量去帮助每一位发展中的伙伴。

 

4. 营造团队业务氛围,建立激励机制,不停的提升团队的“天花板”

对于有底限的团队,提升高度是团队长的核心工作。TOP团队用“早会系统,数据系统,荣誉系统,奖励系统,培训系统”各个层面来提升团队人的潜力,不断的创造新高。

 

5. 团队长个人能力的不断提升(重中之重)

“一个团队的天花板就是团队长本人!”

团队长需要在各个维度去提升个人能力,业务,招募,知识面,心态,格局等各个方面。每年需要给自己安排固定的学习时间用来提升自我,同时鼓励团队成员自主学习成长,打造团队的学习文化和氛围。

 

Huang, Hao

同样是带团队、不同的Leader带出的团队是不一样的、所以你是谁、你的价值观怎么样、你的能力如何、你的工作投入度、用心程度等等、决定了你的团队是怎样的、试想。“如果今天开始、我要给自己家建立一座高楼、接下来你会怎么做?”我的回答是。“每一块玻璃、我都要擦的亮亮的!”